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　　今年以来，京东似乎成了中国互联网大厂中，最活跃的存在。已经很多年没有新鲜故事的京东，也变得更加狼性。6月17日，在一场小范围分享会上，京东创始人、董事局主席刘强东回应了最近以来京东进入各种业务的一些考量。刘强东承认，“最近五年可以说是京东失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地这么说，没有创新，没有成长，没有进步的五年，应该算是我创业史上最没有特色的、贡献价值最少的五年。”但是回归之后，高强度的“创业”又开始了。刘强东介绍，未来每年都会有一个创新业务推出，目前已经有包括稳定币在内的6个创新业务在做。

　　这似乎也是刘强东一直以来的风格。他回忆道，“2007年，我们做了第二个公司——京东物流公司，之后每三年出来一家新的公司，后面就出来京东金融、京东工业、京东健康、京东产发。”在刘强东看来，京东从来不是一家多元化的公司，以上业务都基于供应链原则，整个京东集团，都一直围绕供应链开展业务。关于新进入的业务，他也介绍，和王兴的外卖之争，做的是背后的生鲜供应链，“这是我真正想要的”。这一回应也让外界重新理解京东，重新理解京东当前布局的各项业务。

　　面向未来，刘强东认为国际市场是重要的方面。他介绍，京东在欧洲干了三年，现在欧洲的基础设施基本建成。总结而言，“我的国际业务战略是本地电商，本地建团队，我们已经有超过2000名员工，然后本地采购、本地发货，只卖有品牌的货。”未来，京东计划把1000个品牌全部带到海外去。也正是因为刘强东将国际业务作为未来的一个重点，因而稳定币也成为京东布局的重要方向。刘强东介绍，“我们希望在全球主要货币国家都申请稳定币牌照，通过稳定币牌照能够实现全球企业之间的汇兑，能够把全球的跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒钟之内。”

　　所以，我这一辈子，或者说整个京东集团，都一直围绕供应链开展业务，我们并不是一个所谓多元化的公司，看似我们有很多公司，但其实所有的公司都服务于供应链，包括我们今天做的外卖，也是为了服务生鲜供应链。大家看到的是跟兴哥（王兴）的外卖之争，老百姓点餐，但其实我们做的是背后的生鲜供应链，这是我真正想要的。前端卖饭菜我可以永远不赚钱，我靠供应链赚钱是可以的。我们现在有40%交叉销售，用户会去买我们电商的，所以我们亏的钱也比去买流量划算，是这么个逻辑。

　　刘强东：京东之所以能够站到今天，没有死掉，我分享一组数据大家就会知道了：我们在中国大陆就有1600多个物流中心，自营商品数超过1000万种，我们库存周转天数是30～50天。就这一组数字，只要干过零售的，懂零售行业的，就知道意味着什么，这就是核心竞争力。所以，京东走到今天，外界对京东的各种各样的形容其实都是外行，内行看京东的核心竞争力应该看我的成本，这是跟Costco和Sams Club一样低，零售的综合成本只有10%，因为我还做了物流。看我们的财报，毛利是17%、18%，其实里面有广告费，有物流收入，都是分子、分母放着，我们整个自营的零售费用率只有10%。

　　2023年我重新回京东上班，现在京东战略完全恢复过去了，体验、成本、效率，大家应该能感受到，我相信这段时间，京东的购物体验其实比以前好很多，我们也每个月看这个数字，体验感一点点提高。成本方面，我们在逐步加大优惠的基础上，通过大量的技术，特别是人工智能、机器人等技术持续不断地降低成本，我们的库存周转天数，坚定地认为可以优化到20天到25天。对于京东来讲，优化一天，未来就是100亿的现金流，五天就可以出来500亿的现金流，是线天，这也就意味着我们非常高的效率，不会去压榨我们的供应商，不需要拖到90天的账期、120天的账期。

　　所以，一句话，我的国际业务战略是本地电商，本地建团队，我们已经超过2000名员工，然后本地采购、本地发货，只卖有品牌的货。当然我们的战略跟亚马逊不一样，如果我跟它做一模一样的，我跟亚马逊相比，京东没有任何优势。所以，我们在国际上初期签订了 1000 个中国品牌，我们的定义是让中国这1000 个品牌成功，我们京东就成功了，因为这 1000 个品牌亚马逊也没有，当地的零售商也没有。如果我们卖的货都跟亚马逊一样，全都是本地的欧美的品牌，京东真的没有任何优势可言。